成本控制是一個汽車廠商最核心的競爭力
在說這個問題之前，我們來看一個例子。為了簡單起見，我們假設整個市場上只有兩臺車，價格以外的其他因素完全一樣，并且不存在產能問題。A車的成本是10萬元，B車的成本是12萬元。那么A車一定要比B車賣得便宜嗎？顯然不是。如果A車與B車賣相同的價格，二者的銷量將會持平，A車可以獲得更多的利潤。如果A車比B車的價格低，A車將會徹底搶占B車的市場。
這個假設比較極端，它想說明的是，一款車的價格是由市場供需決定的，或者說由產品素質決定的，而與成本無關。這個問題折射出了成本控制的重要性。一個廠商如果比別人能更有效的控制成本，不僅意味著它可以獲得更多的利潤，更大的市場，而且也意味著它可以擁有更多的資金投向其他方面來進一步提升競爭力，從而達到一種良性循環(huán)。
日系曾是汽車制造成本的革命者之一，同時也是其昔日輝煌的重要原因
汽車歷史上，第一次成本革命是福特的流水線生產。具體歷程不贅述了，它實現(xiàn)的效果是：將裝配汽車由728工時降低到12.5工時，單車價格從四千多美元，降低到1914年的僅需360美元，將汽車這個昔日的奢侈品變成的大眾的交通工具。它對福特帶來的好處是，市場份額高達48%，月盈利也高達600萬美元。
福特的這種做法在相當長的一段時間內被奉為天條，直到日系廠商的介入，才有了第二次革命。這其中最典型的代表，就是豐田的精益生產模式。我們之前對許多日系車的優(yōu)點有著各種各樣的誤讀。例如有人覺得日系車便宜是偷工減料。日系車更新?lián)Q代快是因為它們沒有好的思路。事實上，所有這些主要都是靠這種新型的生產模式所帶來的。
精益生產模式能寫一本書，因此我們在這里只能簡單提一下。精益生產的核心還是為了控制成本，其中一個最核心的點就是零庫存。要做到這一點，就必須有一套特別“精益”的系統(tǒng)。這就涉及到方方面面了。包括對市場反饋的及時把控，盡可能快的調整生產以更好地滿足市場需求。這又涉及到生產線的設計，必須夠“柔性”——不僅能夠迅速作出調整，而且還能同一條生產線還能滿足不同車型的生產。
零庫存不僅是整車的零庫存，還包括零配件庫存量的降低，這就要求整個采購、生產、銷售鏈條達到極“精益”的程度。有了它，所有的資源都可以大幅度降低，但產能、產品豐富度、可靠性卻能大幅提升?？梢哉f以精益生產模式為代表的“日系模式”，成就了以豐田為代表的日系廠商。
德系通過模塊化實現(xiàn)了對日系模式的超越
對于最講求“規(guī)范”的德系來說，它們尋找到了另一個控制成本的突破口，那就是目前盛行的模塊化。
模塊化是從德系的平臺模式衍生而來的。其最大的特點就是增加不同車型之間的通用性。這種通用性甚至可以跨車種、跨級別。有了這種模式，之前無法想象的A級車前懸掛 B級車后懸掛這樣的奇怪組合，只要市場有需求，都可以輕松實現(xiàn)。
這種做法的最大的好處顯而易見。由于配件的通用性，設計和制造成本可以大幅度降低。最關鍵的是，這種模式大幅度降低了車型的開發(fā)難度，從而在大幅度降低開發(fā)成本的同時，還能呈幾何倍數(shù)地提升車型豐富度。這些其實都是過去日系精益模式所擅長的，德系的模塊化將此提升到了另一個高度。
大眾是模塊化的倡導者，目前這種模式還未大面積普及。不過類似的做法其實早已有之，并且已經發(fā)揮出令人咋舌的效果。例如在A級車領域，不光朗逸單車銷量驚人，大眾的組合拳算起來更是令人吃驚——從低端A級到高端A級，桑塔納、捷達、朗逸、寶來、速騰，個個都是“生猛海鮮”，單車月銷量均超兩萬輛，累計銷量更是能讓你“再大吃一斤”。這還不算昕銳、明銳這些非大眾品牌衍生品，以及高爾夫、朗行這樣的兩廂版。這樣的組合拳，豈能不把日系打得喘不過氣來？
更關鍵的是，大眾這么賣著車，成本還更低，利潤還更豐厚，于是還能投入更多的資源來“接著玩兒”。在這種狀況下，德系占據上風也就再正常不過了。
日系在跟進，能否后發(fā)制人值得期待
面對德系的步步緊逼，日系也開始了跟進策略。越來越多的日系廠商也開始推行模塊化，例如豐田的TNGA模塊、日產的CMF模塊。與此同時我們必須承認，即便是目前來看，日系以精益生產模式為代表的方式仍然是很有價值的。這種方式與模塊化相結合，我們有理由相信它們能產生更好的效果。也就是說，雖然日系在模式上目前暫時落后，但仍有可能后發(fā)制人。畢竟，就控制成本這一單項來說，一直是日系所擅長的。
