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這6個創(chuàng)新錯誤 據(jù)說99%的企業(yè)都曾犯過

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2015-08-27
核心提示:  問題已經(jīng)很清楚了。消費者保健公司的執(zhí)行團(tuán)隊堅信,新競爭者的崛起意味著公司必須更積極革新。在過去的20年中,這家公司著重在企
   問題已經(jīng)很清楚了。消費者保健公司的執(zhí)行團(tuán)隊堅信,新競爭者的崛起意味著公司必須更積極革新。在過去的20年中,這家公司著重在企業(yè)各層級實行六西格瑪流程,而且他們已經(jīng)準(zhǔn)備好執(zhí)行最好、最高明的點子。
 
  我們建議,解決這個問題需要一套仔細(xì)的策劃介入,“以系統(tǒng)對付系統(tǒng)”,確保創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新流程緊密地連接起來,并且讓潛在的文化驅(qū)動并支持創(chuàng)新的行為與觀念。
 
  但他們卻選擇了“緊身衣”。
 
  公司的創(chuàng)意顧問說,為了標(biāo)志企業(yè)內(nèi)新時代的來臨,所有高管應(yīng)當(dāng)裝扮成“創(chuàng)新超級英雄”。僅此而已。他們沒有隔出資源來追求創(chuàng)新;沒有工具或培訓(xùn);沒有激勵機(jī)制;更沒有說明公司應(yīng)該在哪些方面集中精力。
 
  對于執(zhí)行團(tuán)隊來說,這項政策(當(dāng)然沒有任何實際影響力)唯一好消息是當(dāng)年智能手機(jī)還沒有發(fā)達(dá)到能夠錄下視頻,發(fā)到網(wǎng)上。我們對緊身衣完全沒有異議,也認(rèn)為娛樂和放松在創(chuàng)新文化中扮演著重要的角色。但是想要執(zhí)行創(chuàng)新,答案肯定比緊身衣要復(fù)雜的多。
 
  因為創(chuàng)新是一個系統(tǒng)層面的問題,只從一個點去尋找解決問題的方法是完全無效的。這就相當(dāng)于在一所因?qū)W生沒有學(xué)習(xí)興趣、教師負(fù)擔(dān)過重、基礎(chǔ)設(shè)施衰落而失敗的學(xué)校試圖用新刷的藍(lán)色墻壁來挽回局面。或許這會使人平靜,但不太可能帶來真正的影響。
 
  我們親眼目睹過太多如同在腐朽學(xué)校刷藍(lán)色墻壁油漆的案例。如果真心希望通過創(chuàng)新推動增長,領(lǐng)導(dǎo)們需要為創(chuàng)新集中資源、有策略地指導(dǎo)創(chuàng)新、不懈地追求創(chuàng)新、有條不紊地監(jiān)管創(chuàng)新,同時細(xì)心地培養(yǎng)創(chuàng)新。
 
  顯然,這些都不是易事。許多公司在執(zhí)行創(chuàng)新時會像SteveKerr的管理經(jīng)典文章(ThefollyofrewardingA,whilehopingforB)描述的那樣期待A實踐B。以下是我們看到的企業(yè)創(chuàng)新過程中6個最常見的錯誤:
 
  1.要求員工想出點子,卻不提供實現(xiàn)這些想法的機(jī)制。
 
  領(lǐng)導(dǎo)們常常被3M或谷歌的工程師在編外項目15%-20%的時間萌發(fā)新創(chuàng)意一類的故事而糊弄。除非你的組織有能夠把創(chuàng)意整理、轉(zhuǎn)成為完整創(chuàng)新產(chǎn)品的機(jī)制,不然,你創(chuàng)造的只是沒有下文的長清單和組織里累積的大量負(fù)面情緒。這并不是說要你創(chuàng)建一個新部門,但至少要制定一套標(biāo)準(zhǔn)來評估創(chuàng)意,并且為好創(chuàng)意的執(zhí)行提供建議。
 
  2.堅持要求解決方法,卻又不提出值得解決的問題。
 
  我們把創(chuàng)新定義為不同且創(chuàng)造價值的事物。你只有在解決重要問題時才在創(chuàng)造價值。領(lǐng)導(dǎo)們往往以為去除束縛,任由百花齊放方能激勵創(chuàng)新。然而太過散碎的努力,只會造就過多營養(yǎng)不良的花朵。約束和創(chuàng)意是令人意外的好朋友。你需要解決的問題可能是如何進(jìn)入新市場,或如何提高員工敬業(yè)度等日常問題。不管是什么樣的問題,越明確才越容易激發(fā)創(chuàng)新。
 
  3.鼓勵冒險,卻又懲罰商業(yè)失敗。
 
  “如果我找出1萬種不成功的方法,我也沒有失敗,”愛迪生曾經(jīng)說道。“我沒有灰心,因為每一個錯誤的嘗試都是向前的一步。”的確,學(xué)術(shù)文獻(xiàn)顯示,幾乎每一次商業(yè)成功背后都曾出現(xiàn)過失敗。但在大多數(shù)企業(yè)里,“失敗”的項目往往會帶來恥辱,甚至事業(yè)上的危害。難怪人們都求安穩(wěn)!這當(dāng)然不是說公司應(yīng)該鼓勵失敗。當(dāng)員工做了愚蠢的事,粗心大意,或者搞砸工作給公司帶來嚴(yán)重后果,他們應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)。(你能想象一個炫耀自己殺過多少個病人的心臟外科醫(yī)生嗎?)關(guān)鍵是要意識到,在創(chuàng)新的初步階段,看似失敗的事物往往其實相反。
 
  4.期望員工完成實驗,卻不提供設(shè)備齊全的實驗室。
 
  逐漸明了的是,創(chuàng)新的成功總是歸功于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嶒?。受《精益?chuàng)業(yè)》等書影響的領(lǐng)導(dǎo)往往會鼓勵團(tuán)隊發(fā)行最簡可行產(chǎn)品原型或找到其他快速制造樣板的方法。回想一下萊特兄弟是怎么成功地制造出一個讓人類飛行器的。大多數(shù)預(yù)備飛行員花了幾年建造樣機(jī),然后冒著生命危險測試,而萊特兄弟在放風(fēng)箏和搭建風(fēng)洞。但如果你的創(chuàng)新者們連制作風(fēng)箏的材料,或沒有空間放風(fēng)箏都沒有;或需要12層批準(zhǔn)才能得到的話,不要期望他們會做太多試驗。
 
  5.要求突破性影響力,卻不提供頂尖資源。
 
  太多公司建立了所謂的“波將金”項目組合。就像俄羅斯王子格利高利·波將金用虛有其表的村莊給凱撒琳大帝留下了深刻印象那樣,公司可以在紙面上策劃出美妙的點子,但卻不考慮實行它所需要的資源。創(chuàng)新是艱難的。即便是在一個孤注一擲的團(tuán)隊不懈的努力下,大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會失敗。如果不把正確的資源用在最棒的創(chuàng)意上,就相當(dāng)于在把它置于失敗之地。
 
  6.追求顛覆性的創(chuàng)意,卻不為他們投資。
 
  克萊頓·克里斯坦森著名的《創(chuàng)新者的窘境》的精華在于:企業(yè)過于重視維持眼下業(yè)務(wù)的投資,忽略了投資能夠創(chuàng)造未來的業(yè)務(wù)。從某些角度來看,這是非常理性的舉動。畢竟,給已有業(yè)務(wù)投資1元就會產(chǎn)生能夠計算的短期回報,而未知業(yè)務(wù)投資1元承諾的回報只能是在未來某一個飄渺不定的日子出現(xiàn)。當(dāng)然,長遠(yuǎn)來看,顛覆性的投資可能是更好的方案。但如果公司沒有為了支持顛覆而專門分隔出資源,短期投資一定會勝出。
 
  追求更多的創(chuàng)意、鼓勵試驗、創(chuàng)造突破,顯然很有價值。但是,領(lǐng)導(dǎo)者更需要花些時間想想你的組織里創(chuàng)新的邏輯連接點。從系統(tǒng)層面思考,會幫助你把將產(chǎn)生影響的機(jī)會最大化,將你被迫穿上緊身衣的幾率最小化。
 
 

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