變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。稻盛和夫很興奮，就用阿米巴來形容他的小集體管理。
日本四大“經營之圣”：稻盛和夫
1959年稻盛和夫創(chuàng)立京瓷公司，當時只有28個人。第二年招聘了10個高材生—高中畢業(yè)生。他們工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，還寫下了血書，如果不能保障他們的未來，他們就辭職！他坐下來，將心比心跟這些員工談話。談判持續(xù)了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍說：“我要用我的生命做賭注，為了大家過上好日子我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司，你們可以砍死我！”
最后，大家總算信服了。說服了那些要辭職的人，卻沒有說服他自己。稻盛和夫苦思冥想了幾個星期以后，終于想明白了：年輕員工是把自己的一生托付給了公司，所以公司的首要目的就是要保障員工及其家庭的幸福。我必須帶頭為員工謀幸福，這是我的使命！
變出1萬個稻盛和夫
經營目的做了調整，稻盛和夫與員工之間也就明確為一種伙伴關系。創(chuàng)業(yè)時28個人，他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術服務等等的大頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成了100人、200人、300人，他再能折騰，再陣陣不落，也忙不過來了。公司經營管理到底靠什么？
中國的《西游記》給他很強的啟示。孫悟空一遇險情，就會拔出一把毫毛來一吹，每一個敵手跟前便都有一個孫悟空在那里對壘。稻盛和夫就想，我能不能學學孫悟空，也拔出一把毫毛來一吹，每一個業(yè)務現場都是稻盛和夫？
稻盛和夫是從一線技術攻關的大頭兵起步。在松風工業(yè)快要倒閉的時候，正是他這個大頭兵，冒著當“工賊”的風險，一心研究新產品，結果給公司帶來了滾滾訂單。他明白，公司的發(fā)展，不靠高層管理的高瞻遠矚，也不靠總裁的英明果斷，而是靠關鍵現場的員工，發(fā)奮努力把活做到極致。
幾個因素的綜合，使得稻盛和夫有一天突然產生一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還只能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢？何不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？
這樣的思考，讓稻盛和夫聯想起在鹿兒島大學學習的阿米巴。阿米巴又稱變形蟲，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。他很興奮，就用阿米巴來形容他的小集體管理。
稻盛和夫還進一步想：既然要把公司分解成若干個小集體，何不讓這些小集體獨立核算呢？
關注整體效益
2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。兩個人講話的主題是一個，稻盛和夫講阿米巴經營，張瑞敏講自主經濟體?？墒俏铱吹絻扇说膫戎攸c不同。于是在互動環(huán)節(jié)就問了一個問題。“看著兩位大師講的同一主題，但是考核方法上有很大區(qū)別。能否請兩位大師各自講述一下各自的考核方法？”主持人在轉述我的問題的時候，轉換成只問張瑞敏“自主經營體”是如何考核的。張瑞敏說，標準利潤留歸公司，超額利潤歸自主經濟體分配。
后來中午跟稻盛和夫一起吃飯。他說當張先生講到對自主經濟體考核的時候，他就想站起來說，“你那是成果主義！那樣是行不通的！我搞了幾十年的阿米巴，我知道其中的竅門。”成果主義會激勵各經濟體去爭搶資源，結果使得整體配合的效能不好。而阿米巴經營要的是整體效益。
1963年，稻盛和夫和青山正道聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納入了阿米巴經營體系。阿米巴經營單位時間核算價值公式為：
總附加價值=總收入－人工費以外總費用
每小時貢獻價值=總附加價值/總勞動時間
小組勞動貢獻=每小時附加價值/小時工資
在阿米巴經營中，阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加值。主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊，焦點在于阿米巴團隊創(chuàng)造的附加值。
通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業(yè)績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
每個小組的成績當然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任，但所謂“經營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴干部反倒得到低評價，因為他可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經營業(yè)績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現。
可以說，京瓷公司的阿米巴經營，就是一種基于現場的管理會計體系。它將公司組織分為一個個“阿米巴”小集體，而各個小集體，就像是一個一個的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。
不是訣竅，是經營之道
稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營是以經營哲學作為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統(tǒng)。
阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的、最樸實的倫理觀。
通過阿米巴經營的3個目的的解釋，明確阿米巴經營所希望建構的經營體系。阿米巴經營第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養(yǎng)具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
京瓷公司就是由3000多個“阿米巴小組”的單位構成。稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十多人組成。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。
造就整體人
1968年，體現稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經營”思想的“員工手冊”問世。1994年，《京瓷哲學手冊》成為員工人手一本的語錄。每天早晨，京瓷公司員工都有早讀的安排。每天結合你自己的任務和緊迫需要處理的事，讀《京瓷哲學手冊》都會有不同的感受。
稻盛和夫把為了追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標。位列第二的目標是為了協作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標是為了社區(qū)，第五目標才是為了股東。這個目標序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一個什么樣的文化場。這也是實行阿米巴經營最重要的一道關。我在與企業(yè)高管交流時，常常以“公司為什么”為題互動，讓參與者把客戶、股東、員工、社會、協作商排出一個順序來。迄今只有兩個公司的高管，與稻盛和夫排序完全一致。一個是杭州實達公司的劉紅軍（參見《答案永遠在現場》），一個是《現代快報》的袁海興。
把員工的發(fā)展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在了首位。這是稻盛和夫最大的秘密。
阿米巴經營既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個人素質。京瓷成功地把阿米巴架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，得以從兩方面對經營業(yè)績進行全局把握。
